INTRODUZIONE
Per molti decenni la gestione di un ristorante è stata affidata quasi esclusivamente all'esperienza personale dell'imprenditore.
L'intuito.
La conoscenza dei clienti.
La capacità di "sentire" il mercato.
Queste competenze continuano a essere importanti, ma oggi non sono più sufficienti.
La crescente complessità del settore richiede strumenti nuovi, capaci di trasformare i dati in decisioni.
È qui che entra in gioco il controllo di gestione.
Non come un insieme di procedure burocratiche, ma come uno dei principali fattori di competitività della ristorazione moderna.
Ogni giorno un ristorante produce una grande quantità di informazioni.
Numero dei coperti.
Scontrino medio.
Food cost.
Costo del personale.
Margine lordo.
Incidenza dei costi fissi.
Rotazione del magazzino.
Produttività della sala.
Performance dei singoli piatti.
Per molto tempo gran parte di questi dati è rimasta inutilizzata.
Oggi, grazie ai software gestionali e alla digitalizzazione, diventa possibile raccoglierli, analizzarli e trasformarli in strumenti decisionali.
Il controllo di gestione permette innanzitutto di comprendere dove nasce il risultato economico.
Non tutti i piatti producono lo stesso margine.
Non tutti i servizi sono ugualmente redditizi.
Non tutte le giornate della settimana presentano le stesse opportunità.
Analizzare questi aspetti consente di prendere decisioni molto più efficaci rispetto a quelle basate esclusivamente sull'esperienza personale.
Un esempio riguarda il menu.
Molti imprenditori ritengono che i piatti più venduti siano automaticamente quelli più importanti.
In realtà un piatto molto richiesto potrebbe generare un margine limitato.
Al contrario, una proposta ordinata meno frequentemente potrebbe contribuire in misura maggiore alla redditività complessiva.
Solo l'analisi dei dati permette di individuare queste differenze.
Il controllo di gestione assume un ruolo ancora più importante nei periodi di incertezza economica.
Inflazione.
Aumento del costo dell'energia.
Oscillazione delle materie prime.
Cambiamenti della domanda.
In questi contesti decidere senza dati significa aumentare il rischio imprenditoriale.
Le imprese che monitorano costantemente i propri indicatori riescono invece ad adattarsi più rapidamente ai cambiamenti del mercato.
Naturalmente il controllo di gestione non sostituisce l'imprenditore.
Fornisce però informazioni che consentono di prendere decisioni migliori.
I numeri non decidono.
Aiutano a decidere.
È una differenza fondamentale.
L'esperienza continua a essere indispensabile, ma acquista ancora più valore quando viene supportata da dati affidabili.
Anche il rapporto con il personale può beneficiare di un approccio più analitico.
Conoscere la produttività delle diverse fasce orarie.
Pianificare correttamente i turni.
Misurare i tempi di servizio.
Analizzare l'efficienza operativa.
Sono attività che permettono di migliorare l'organizzazione senza compromettere la qualità dell'accoglienza.
Nel prossimo futuro il controllo di gestione sarà sempre più integrato con strumenti di analisi predittiva e intelligenza artificiale.
Sarà possibile simulare scenari economici, prevedere l'andamento dei costi e valutare in anticipo l'impatto di molte decisioni imprenditoriali.
Chi inizierà oggi a sviluppare una cultura del dato partirà con un vantaggio significativo rispetto ai concorrenti.
CONCLUSIONI
La ristorazione sta entrando in una nuova fase della propria evoluzione.
L'intuizione rimane una qualità preziosa, ma non basta più.
Le imprese che sapranno affiancare all'esperienza un moderno controllo di gestione saranno quelle maggiormente in grado di affrontare un mercato sempre più competitivo.
I dati non sostituiscono la passione.
La rendono semplicemente più efficace.
OSSERVATORIO ECONOMICO DELLA RISTORAZIONE
OE-035
IL PREZZO NON È UN NUMERO:
COME COSTRUIRE UNA STRATEGIA DI PRICING REDDITIZIA
INTRODUZIONE
Uno degli errori più frequenti nella gestione di un ristorante consiste nel considerare il prezzo come una semplice cifra da scrivere sul menu. In realtà il prezzo rappresenta una delle decisioni manageriali più importanti dell'intera impresa.
Un prezzo troppo basso può attirare clienti nel breve periodo, ma compromettere la redditività dell'attività.
Un prezzo troppo elevato, invece, può ridurre la domanda e allontanare una parte della clientela.
Tra questi due estremi esiste un equilibrio che ogni imprenditore deve individuare attraverso un'attenta analisi economica.
Il pricing non è quindi un esercizio di intuito.
È una disciplina che richiede metodo, dati e capacità di comprendere il mercato.
Molti ristoratori determinano i propri prezzi osservando quelli della concorrenza.
È una pratica molto diffusa, ma spesso insufficiente.
Ogni impresa possiede infatti una struttura di costi diversa.
Cambiano gli affitti.
Cambiano i salari.
Cambiano gli investimenti.
Cambiano i volumi di vendita.
Due ristoranti che propongono lo stesso piatto allo stesso prezzo possono ottenere risultati economici completamente differenti.
Il prezzo corretto è quello che permette alla propria impresa di coprire tutti i costi e generare un margine adeguato.
La costruzione del prezzo dovrebbe partire dalla conoscenza dei costi.
Food cost.
Costo del personale.
Costi fissi.
Costi indiretti.
Ammortamenti.
Fiscalità.
Solo dopo aver compreso l'incidenza di ciascuna voce è possibile determinare un prezzo coerente con gli obiettivi economici dell'azienda.
Purtroppo molte attività continuano ancora oggi a definire il listino senza un vero controllo di gestione.
Esiste poi il tema del valore percepito.
Il cliente non acquista semplicemente ingredienti.
Acquista un'esperienza.
Un ambiente.
Un servizio.
Una relazione.
Per questo motivo due piatti preparati con materie prime simili possono essere venduti a prezzi molto differenti.
La differenza è determinata dalla capacità dell'impresa di creare valore agli occhi del consumatore.
Il prezzo, quindi, comunica anche il posizionamento del locale.
Un listino ben costruito rappresenta inoltre uno strumento di marketing.
La disposizione dei piatti.
L'ordine delle proposte.
La presenza di prodotti civetta.
Le specialità della casa.
Le differenze di prezzo tra le varie categorie.
Ogni elemento influenza inconsciamente il comportamento del cliente.
La psicologia dei prezzi è oggi una disciplina ampiamente studiata e offre numerosi strumenti per migliorare sia l'esperienza del consumatore sia i risultati economici dell'impresa.
Anche la revisione periodica dei prezzi assume un'importanza crescente.
L'inflazione, le variazioni dei costi delle materie prime e i cambiamenti della domanda rendono necessario aggiornare il listino con regolarità.
Molti imprenditori rimandano queste decisioni per timore di perdere clienti.
In realtà piccoli adeguamenti programmati risultano spesso meglio accettati rispetto a improvvisi aumenti consistenti.
La trasparenza e la coerenza rafforzano il rapporto di fiducia con la clientela.
Infine occorre ricordare che il prezzo non deve essere uguale per tutti.
Pranzo e cena.
Asporto e consumo sul posto.
Menu degustazione.
Business lunch.
Eventi speciali.
Ogni occasione può richiedere strategie differenti.
La flessibilità, quando supportata da un'attenta analisi economica, rappresenta uno strumento prezioso per migliorare la redditività complessiva.
CONCLUSIONI
Il prezzo è molto più di un numero stampato sul menu.
È una sintesi della strategia aziendale.
Racconta il posizionamento del locale, ne determina la redditività e influenza direttamente il comportamento dei clienti.
Le imprese che costruiscono il proprio pricing sulla base dei dati e non dell'intuizione riescono generalmente ad affrontare con maggiore serenità i cambiamenti del mercato e a sviluppare una crescita più sostenibile.
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OSSERVATORIO ECONOMICO DELLA RISTORAZIONE
OE-036
DALL'INTUIZIONE AI DATI:
PERCHÉ IL CONTROLLO DI GESTIONE STA CAMBIANDO LA RISTORAZIONE
INTRODUZIONE
Per molti decenni la gestione di un ristorante è stata affidata quasi esclusivamente all'esperienza personale dell'imprenditore.
L'intuito.
La conoscenza dei clienti.
La capacità di "sentire" il mercato.
Queste competenze continuano a essere importanti, ma oggi non sono più sufficienti.
La crescente complessità del settore richiede strumenti nuovi, capaci di trasformare i dati in decisioni.
È qui che entra in gioco il controllo di gestione.
Non come un insieme di procedure burocratiche, ma come uno dei principali fattori di competitività della ristorazione moderna.
Ogni giorno un ristorante produce una grande quantità di informazioni.
Numero dei coperti.
Scontrino medio.
Food cost.
Costo del personale.
Margine lordo.
Incidenza dei costi fissi.
Rotazione del magazzino.
Produttività della sala.
Performance dei singoli piatti.
Per molto tempo gran parte di questi dati è rimasta inutilizzata.
Oggi, grazie ai software gestionali e alla digitalizzazione, diventa possibile raccoglierli, analizzarli e trasformarli in strumenti decisionali.
Il controllo di gestione permette innanzitutto di comprendere dove nasce il risultato economico.
Non tutti i piatti producono lo stesso margine.
Non tutti i servizi sono ugualmente redditizi.
Non tutte le giornate della settimana presentano le stesse opportunità.
Analizzare questi aspetti consente di prendere decisioni molto più efficaci rispetto a quelle basate esclusivamente sull'esperienza personale.
Un esempio riguarda il menu.
Molti imprenditori ritengono che i piatti più venduti siano automaticamente quelli più importanti.
In realtà un piatto molto richiesto potrebbe generare un margine limitato.
Al contrario, una proposta ordinata meno frequentemente potrebbe contribuire in misura maggiore alla redditività complessiva.
Solo l'analisi dei dati permette di individuare queste differenze.
Il controllo di gestione assume un ruolo ancora più importante nei periodi di incertezza economica.
Inflazione.
Aumento del costo dell'energia.
Oscillazione delle materie prime.
Cambiamenti della domanda.
In questi contesti decidere senza dati significa aumentare il rischio imprenditoriale.
Le imprese che monitorano costantemente i propri indicatori riescono invece ad adattarsi più rapidamente ai cambiamenti del mercato.
Naturalmente il controllo di gestione non sostituisce l'imprenditore.
Fornisce però informazioni che consentono di prendere decisioni migliori.
I numeri non decidono.
Aiutano a decidere.
È una differenza fondamentale.
L'esperienza continua a essere indispensabile, ma acquista ancora più valore quando viene supportata da dati affidabili.
Anche il rapporto con il personale può beneficiare di un approccio più analitico.
Conoscere la produttività delle diverse fasce orarie.
Pianificare correttamente i turni.
Misurare i tempi di servizio.
Analizzare l'efficienza operativa.
Sono attività che permettono di migliorare l'organizzazione senza compromettere la qualità dell'accoglienza.
Nel prossimo futuro il controllo di gestione sarà sempre più integrato con strumenti di analisi predittiva e intelligenza artificiale.
Sarà possibile simulare scenari economici, prevedere l'andamento dei costi e valutare in anticipo l'impatto di molte decisioni imprenditoriali.
Chi inizierà oggi a sviluppare una cultura del dato partirà con un vantaggio significativo rispetto ai concorrenti.
CONCLUSIONI
La ristorazione sta entrando in una nuova fase della propria evoluzione.
L'intuizione rimane una qualità preziosa, ma non basta più.
Le imprese che sapranno affiancare all'esperienza un moderno controllo di gestione saranno quelle maggiormente in grado di affrontare un mercato sempre più competitivo.
I dati non sostituiscono la passione.
La rendono semplicemente più efficace.